Systemisches Arbeiten

Klärungsarbeit in Organisationen und Unternehmen bedeutet immer systemische Arbeit. Für Führungskräfte ebenso wie für externe Berater, Coaches oder Mediatoren. Denn erst der Blick auf das ganze „System“ der Organisation, deren aktuelle Situation mit etwaigen Veränderungsprozessen, deren Kultur und deren Strukturen ermöglicht es bestehende Herausforderungen – im Großen wie im Kleinen – einzuordnen und zu verstehen.

Systemaufstellungen sind dabei effektive Diagnose- und Beratungstools, die wissenschaftlich erwiesen sind. Insbesondere in Veränderungsprozessen und zur Steuerung komplexer Herausforderungen (die Konflikte immer darstellen) gehören sie in jeden Methodenkoffer.

Die Methode der systemischen Aufstellung ergänzt klassische Beratungs- und Konfliktklärungsansätze, indem sie eine Organisation oder ein Team nicht analytisch beschreibt, sondern als lebendiges System abbildet. So können Führungskräfte, Berater oder Mediatoren innerhalb kürzester Zeit Informationen für erfolgsentscheidende Fragen gewinnen, die sich durch die Dynamik der Aufstellung in gesunde Lösungen entwickeln lassen, welche im Unternehmen oder einer Organisation unmittelbar umsetzbar sind.

Ich freue mich sehr, Dr. Klaus Horn, Psychologe, Managementberater und Pionier der Organisationsaufstellung, für ein Training im Kölner Institut gewonnen zu haben. Er vermittelt Ihnen die wichtigsten und häufigsten Formen von Struktur- und Organisationsaufstellungen in der praktischen Anwendung. Die Erkenntnisse seiner neuesten Veröffentlichung „Connected to the Unknown – mit Systemaufstellungen die digitale Transformation meistern“ fließen mit in die Weiterbildung ein (Start: 13.02.2020, noch wenige Plätze frei).

 

Neue Ansätze der Transformativen Mediation

Seit genau 30 Jahren wird die transformative verständnisbasierte Mediation in Deutschland gelehrt, in der Praxis angewandt und stetig weiter entwickelt. Der aktuelle Fokus liegt dabei auf der Frage, inwieweit persönliche und kollektive Traumata die Entstehung und Dynamik von Konflikten beeinflussen – und wie sie in die Mediation mit einbezogen werden sollten.
William Ury, Begründer des Harvard-Konzeptes und international tätiger Mediator, hat hierzu einen faszinierenden Ansatz gefunden. Auf seinen Online-Kurs „Meditate and Mediate – Transform Conflict into Opportunity” hatten wir im letzten Newsletter schon hingewiesen. Nun ist er auch im Rahmen des 1. Online-Kongresses zum Thema „Kollektives Trauma“ zu hören zur Frage, wie Kollektives Trauma Mediation beeinflusst („How Collective Trauma Impacts Mediation“, 16.10.2019). Desweiteren spricht Dr. Scilla Elworthy, Gründerin der Oxford Research Group and Business Plan for Peace zum Thema: Trauma als unschätzbare Landkarte zur Transformation von Konflikten („Trauma as an Invaluable Route to the Transformation of Conflict”, 17.10.2019)
Der Online-Kongress bietet eine Fülle an interessanten Vorträgen und ist kostenfrei. Ich werde ihn mir auf jeden Fall ansehen.

Mediation und Führung

Im Rahmen unserer Qualifizierungsreihe Wirtschaftsmediation für ausgebildete Mediatoren bieten wir wieder die 2-tägige Fortbildung „Mediation und Führung“ an.
Denn Konfliktprävention und -klärung innerhalb von Organisationen und Unternehmen  erfordert besonderes Wissen und reflektierte Praxiserfahrung vom Mediator: Welcher „Kultur“ gehört die Organisation an? In welcher Entwicklung befindet sie sich zum Zeitpunkt des Konfliktes? Was bedeutet das für den Klärungsprozess, den der Mediator zu leiten hat? Da Konfliktarbeit grundsätzlich Führungsaufgabe im Unternehmen ist, macht es Sinn sich zudem näher mit „Führung“ auseinander zu setzen: Was gibt es für Führungsstile/-werte? Wie hat sich Führung in den letzten Jahren in der Wirtschaft verändert und was für Konfliktfelder bestehen dadurch? Und was muss der Mediator beachten, dass sich eine Führungskraft im Konflikt vom Mediator führen lassen kann – durch einen Verständigungsprozess hindurch bis zur Lösungsfindung, die die Führungskraft dann umzusetzen hat im Unternehmen.

Umgang mit „Führung“ ist unser Alltag in der Organisationsmediation. Dabei ist so deutlich, dass auch wir Mediatoren uns mit unserer eigenen inneren „Führung“ auseinander setzen sollten, um Führungskräfte authentisch und wertschätzend durch schwierige Situationen der Konfliktklärung zu führen.

Wir freuen uns auf interessierte – mehr oder weniger erfahrene – Wirtschaftsmediatoren, die mit uns 2 Tage „alte“ und „neue“ Führung – „innen“ und „außen“ erforschen wollen.

Gary Friedman ist wieder in Deutschland!

Gary Friedman und Jack Himmelstein sind die Begründer der „verständnisbasierten Mediation“, die das europäische Mediationsverständnis tiefgründig geprägt hat. In ihrem Buch „Konflikte fordern uns heraus“ – Mediation als Brücke zur Verständigung (Metzner Verlag, 2013) erläutern sie die Hintergründe, Entwicklungsgeschichte und reale Praxis ihres Mediationsverständnisses. Dass Gary nun zum 30. Geburtstag seines ersten Unterrichts in Deutschland nach München kommt und ein Seminar bei den Eheleuten Mähler (Pioniere der Mediation in Deutschland) leitet, ist sicher ein besonderes Ereignis. „Essentials des Verstehens und der Verständigung“  beleuchtet sowohl den Mediationsprozess des gegenseitigen Verstehens der Konfliktbeteiligten, um gemeinsam zu einer Lösung des Konfliktes zu gelangen. Es reflektiert aber auch das innere Verstehen des Mediators, um sich selbst zu stärken und die Beteiligten bestmöglich zur Verständigung zu führen. Ein Praxis-Seminar besonderer Güte.

Mediation in Gruppen und Teams

In der Organisationsmediation haben wir immer mehr mit Konflikten zu tun, die die Zusammenarbeit von Gruppen und Teams betreffen. Wenn es z.B. zwischen Abteilungen zu Konkurrenzverhalten und Blockaden kommt, wenn innerhalb einzelner Teams Unstimmigkeiten die Effizienz der Arbeit erschweren oder wenn durch Umstrukturierungen Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen in einem neuen Team zusammen arbeiten müssen und dabei unterschiedliche „Kulturen“ aufeinander treffen. Auch in Gesellschafterauseinandersetzungen von Ärzten oder Anwälten /Steuerberatern können Interessengruppen derart aufeinander treffen, dass die konstruktive Zusammenarbeit erschwert und der wirtschaftliche Erfolg gefährdet ist.

Hinzu kommen neue Entwicklungen in der Arbeitswelt, die immer mehr innovatives und kooperatives Zusammenwirken fordern, um die Komplexität der Aufgaben zu bewältigen und Synergieeffekte zu nutzen.

Was bedeuten diese Konstellationen für die Mediation? Wie können wir mit Gruppen und Teams in Klärungsprozesse gehen? Welche Interventionen und Techniken sind dafür geeignet? Und was bedeutet das für die Steuerung des Mediationsprozesses?

Unsere Erfahrungen und Tipps geben wir gerne weiter in den Fortbildungen für ausgebildete Mediatoren.

Über den Tellerrand geguckt

Wir freuen uns immer über mediations-nahe Ideen, die die Welt ein bisschen besser machen können.
BEZIEHUNGSWEISE ist vielleicht eine solche Idee:  eine Initiative von Daniel Hunziker und Gerald Hüther zur Entwicklung von Präsenz, Verbundenheit und Co-Kreativität in Gemeinschaften (www.beziehungsweise.org). In „Entwicklungsräumen“ und „Co-Labs“ sollen neue Ideen eines sozialen Arbeitsplatzes von Morgen entstehen, Visionen co-kreativer Gemeinschaften weiter gedacht und ausgetauscht werden. Die gemeinsam erarbeiteten Ideen sollen in Unternehmen direkt umgesetzt, Präsenz im eigenen Leben vertieft, Begegnungsfähigkeit mit anderen Menschen intensiviert werden.

Der Co-Creator Gerald Hüther sagt hierzu: „Wir brauchen immer andere Menschen, um uns weiterzuentwickeln, um die in uns angelegten Potentiale entfalten zu können. Und je stärker sich diese anderen von uns unterscheiden, desto mehr können wir voneinander lernen. Damit wir aber mit anderen in eine für alle Beteiligten fruchtbare, anregende, co-kreative und damit entwicklungsförderliche Beziehung treten können, müssten wir zunächst mit uns selbst im Reinen sein, also eine gute Beziehung zu uns selbst herausgebildet haben. Nur dann können wir anderen authentisch und zugewandt, wertschätzend und offen begegnen. Nur dann sind wir frei und können vorbehaltlos, ohne innere Zerrissenheit, Angst und Selbstzweifel auf andere Menschen zugehen.“

Jeder Wandel braucht seine Zeit und es dauert manchmal länger als uns lieb ist, bis Veränderungen spürbar sind und ihre Kraft entfalten. So ist es schon 100 Jahre her, dass in Deutschland das Frauenwahlrecht verabschiedet wurde. Doch wirkliche Veränderung in den Köpfen unserer Gesellschaft geschieht nur langsam.

So wächst seit Jahren in Deutschland die „neue Generation“ wie selbstverständlich mit einer Frau als Kanzlerin an der Spitze der Regierung auf. Dass dieser Umstand jedoch nicht selbstverständlich ist, zeigt der Blick in andere Länder: Während Regierungsführung immer noch Männersache ist, schaffen sich Frauen weltweit Gehör und zeigen, dass sie nicht mehr gewillt sind Diskriminierung hinzunehmen. Die #MeToo-Bewegung des letzten Jahres hat zur offenen Diskussion um Machtstrukturen und sexuelle Belästigung im Arbeitsleben geführt und zu einem erstarkenden Bewusstsein dieses Tabu-Themas. Frauen in den USA, die sich zunehmend in politischen Ämtern engagieren, bieten Trump die Stirn. Der Einfluss der Frauen wird größer und so scheinen insbesondere sie es zu sein, die bei den Midterm Elections die Wahl entscheiden könnten. Begegnung auf Augenhöhe findet statt. Macht und Führung werden offen neu gedacht.

Und was hat das mit Mediation zu tun?

Uns scheint, dass die oftmals polemische und „post-faktische“ Sprache eine Rückbesinnung auf Werte provoziert. Wertschätzung der eigenen Art, des eigenen Sinns, der jeweiligen Sichtweisen, Transparenz und offene Klarheit werden regelrecht eingefordert. Vielfalt in unserer Gesellschaft zu leben erfordert einen offenen, kooperativen Diskurs und die Einbindung aller Beteiligten. Wie in der Mediation geht es dabei um Selbstverantwortung, Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten und Bestärkung jedes Einzelnen, um eine neue Kraft für die Gesamtheit zu entfalten. So kann ein Raum für gute Lösungen eröffnet werden, die allen dient. Die Verantwortung die Möglichkeiten zu nutzen und sich einzubringen liegt bei jedem und jeder Einzelnen. Die Frauen in den USA wurden nicht zuletzt durch die frauenfeindliche Sprache und die Diskriminierung von Minderheiten provoziert. Doch anstatt auf diesem Niveau zu reagieren, nutzen sie die Chance und nehmen sich den Raum sich klar zu positionieren. Frau Merkel hat mit ihrem stilvollen Rücktritt vom Parteivorsitz Verantwortung übernommen und damit einen Weg gewählt der, nach eigenen Aussagen, ein „Wagnis“ darstellt. Vielleicht kann man auch im politischen Umfeld von einem langsamen Wandel, neuen Führungsstilen und einem veränderten Verständnis von Macht sprechen – Was bei einigen Herren noch nicht ganz angekommen zu sein scheint.

In diesem Jahr waren wir oft in Situationen tätig, die von Veränderung, Unsicherheit, Wertediskurs und starken Emotionen wie Ängsten, Trauer, Wut und Verzweiflung geprägt waren. Es kam mir oft vor wie ein Spiegel unserer aktuellen Gesellschaft. Ich bin sehr froh, dass ich mich in den letzten Jahren viel mit persönlichen und kollektiven Traumata auseinandergesetzt habe und immer mehr einen Blick dafür entwickele welche Energien im Konfliktgeschehen gerade wirken und wie möglichst adäquat damit umgegangen werden kann, um jeden Einzelnen in seiner Wahrnehmung und Entwicklung zu unterstützen. In neu entstehenden Konfliktfeldern, die z.B. durch die Digitalisierung oder durch die Veränderung von Führung in der Wirtschaft hervorgerufen werden, wird dies sehr hilfreich sein, um Empathie und Verständigung zu unterstützen.
Ich freue mich, dass wir auch in 2017 viele Menschen in persönlichen und beruflichen Konflikten begleiten und unterstützen konnten. Wir sind dankbar für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und den Zuspruch, den wir erfahren haben von Unternehmen, Gesellschaftern, Führungskräften, Mitarbeitern und (Projekt-)Teams. Dass wir in Schulungen zudem Impulse setzen konnten für persönliche Entwicklungen, Neugründungen und mediatives Engagement, freut uns sehr und bestärkt unsere Motivation für weitere Entwicklungen des Instituts im Jahr 2018. Wir haben wieder einiges in Planung. Lassen Sie sich überraschen. Mehr dazu im NeujahrsNewsletter

Was hätte wohl Heinrich Böll zu dem weltweit zunehmenden Rechtsruck in unserer Gesellschaft gesagt, der uns mit Sorge erfüllt? Sein Satz „Freiheit wird nie geschenkt, immer nur gewonnen“ erinnert uns daran, die Errungenschaften der Demokratie, freie Meinungsäußerung, Achtung der Menschenrechte, freie Wahlen, kulturelle und gelebte menschliche Vielfalt, Gesundheitsfürsorge und Bildung nicht als Selbstverständlichkeit zu nehmen, sondern als etwas, das wir wahren und schützen müssen. Wir sind überzeugt, dass jeder Einzelne in der großen Weltgemeinschaft seinen Beitrag dazu leisten kann und auch muss. Heute mehr denn je. Verbunden mit der Chance diese Werte weiter zu reflektieren, zu festigen und voranzutreiben.

Als der Hamburger Informatiker Sami Khokhar im Herbst 2015 auf dem Heimweg sieht, wie am Hauptbahnhof ungezählte Flüchtlinge stranden und frieren, kommt er am nächsten Tag mit zwei Thermoskannen Tee und ein paar Pappbechern. Er möchte den Menschen ein warmes Getränk geben und mit ihnen ins Gespräch kommen. Als er sieht, wie gut das den Flüchtlingen am Hbf tut, organisiert er große Wasserkocher, wirbt im Internet um Helfer und Spenden und stößt damit auf ein riesiges Echo. – Dies war der Beginn des TEEMOBILs, welches auf ehrenamtlicher Basis mit Hilfe von Spenden aller Art Geflüchtete/Flüchtlinge und andere bedürftige Menschen unabhängig von ihrer sozialen, kulturellen und religiösen Herkunft unterstützt bei deren kulturellen und sozialen Integration in die lokale Gesellschaft.
Heute ist das TEEMOBIL ein eingetragener Verein, der für Gemeinschaft, Freundschaft, Zusammenhalt und Willkommen steht, politisch und religiös unabhängig, bemüht um den Dialog und die Kooperation mit relevanten Föderationen, Vereinen und Initiativen.

„Wir möchten unseren Beitrag dazu leisten, Vorurteile, Missverständnisse und Konflikte zu überwinden und die Toleranz zwischen den Menschen auszubauen. Soziale Kontakte und ein freundliches Miteinander (nicht Nebeneinander!) schließen einen Kreis, aus dem nur eine starke, solidarische und aufrechte Gesellschaft erwachsen kann. Darüber hinaus fördert das ehrenamtliche Engagement die aktive Beteiligung am gesellschaftlichen Leben und stärkt demokratische Werte“.
Das Teemobil

Ich finde solche Projekte faszinierend, inspirierend und sehr wertvoll, da sie Menschen zusammen bringen und das gegenseitige Verstehen ermöglichen. Sie wecken die Neugier und das Interesse – als bestes „Therapeutikum“ zur allgegenwärtigen Angst in unserer Gesellschaft.

Mit Inkrafttreten der ZMediatAusbV am 1.9.2017 und den damit verbundenen Diskussionen in der Mediationsszene ist die Supervision als Qualitätssicherung für Mediatoren verstärkt ins Blickfeld geraten. Sie ist zwingende Voraussetzung für die Aus- und Fortbildung des zertifizierten Mediators. Insgesamt muss er mindestens 5 von ihm durchgeführte (Co-) Mediationen supervidieren lassen. So ist im Rahmen der Ausbildung (begleitend oder innerhalb eines Jahres nach erfolgreicher Beendigung der Ausbildung) eine Einzelsupervision erforderlich (§ 2 Abs. 5 ZMediatAusbV). Zur Fortbildung muss der zertifizierte Mediator danach innerhalb von zwei Jahren nach Ausbildungsabschluss mindestens vier Einzelsupervision wahrnehmen (§ 4 Abs. 1 ZMediatAusbV).

Uns freut diese Klarstellung, da auch unabhängig von den Vorgaben der Zertifizierungsverordnung die Supervision für jeden in der Praxis tätigen Mediator stets zu empfehlen und notwendige Voraussetzung der eigenen Qualitätssicherung ist. In der Supervision wird der Mediator durch einen speziell ausgebildeten Supervisor unterstützt, sein professionelles Handeln und die eigene Rolle anhand praktischer Fälle strukturiert zu reflektieren. Dies ermöglicht die eigene Haltung, seine Empathie, Wertschätzung und Neutralität den Parteien gegenüber zu überprüfen. Zugleich ist zu hinterfragen ob er seinen eigenen authentischen Stil gefunden hat und sich als Person treu bleibt. Die Supervision ist die wichtigste und effizienteste Methode die eigene Qualität und die praktischen Fertigkeiten zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Sie beleuchtet persönliche Herausforderungen und Schwierigkeiten und dient somit neben der fachlichen Vertiefung auch der persönlichen Entwicklung. Gerade in komplexen oder stark eskalierten Mediationen ist diese Form der Unterstützung unerlässlich.
Bislang werden (zumindest nach der ZMediatAusbV) keine besonderen Anforderungen an die Person des Supervisors gestellt. Es bleibt offen, wer berechtigt oder geeignet ist, eine Supervision durchzuführen. Im eigenen Interessen sollten Mediatoren jedoch darauf achten, einen ausgebildeten Supervisor auszuwählen, der zugleich Mediator sein sollte.

Unser Supervisionsangebot werden wir in 2018 erweitern durch eine Jahresgruppe mit fester Teilnehmerzahl, in der in vertrauter Runde ein vertiefter Reflexions- und Lernprozess erfolgen kann, der in einmaligen Treffen so idR nicht möglich ist. Unter der Leitung der Supervisoren Susanne Fest und Ralf Hoffmann werden konkrete Fall-Anliegen systemisch, prozess- und personenzentriert reflektiert und persönliche Entwicklungssschritte als Mediator angeregt. Zugleich möchten wir den kollegialen Austausch und die Vernetzung in der Praxis anregen, was einen Baustein zur Lizenzierung in einem Bundesverband (zB dem BM eV) darstellt.

Die „Jamaika“-Sondierungsgespräche sind gescheitert und es steht die Frage nach GroKo, Minderheitsregierung oder Neuwahlen im Raum. Die Parteien haben sich in den Verhandlungen zwar teilweise angenähert, konnten sich jedoch in vielen Punkten nicht einigen. Selbst wenn sie zu einem Ergebnis und Leitlinien für einen Koalitionsvertrag gekommen wären, hätten diese von den Parteigremien gebilligt werden müssen. Dies hat für die Verhandler eine besondere Herausforderung dargestellt – die Schwierigkeit lag nicht zuletzt in dem für sie bestehenden Spannungsverhältnis zwischen Vertretung und Verhandlung. Auf der einen Seite ist es ihre Aufgabe den Versprechen gegenüber den Wählern und der eigenen Partei gerecht zu werden, ihre Interessen durchzusetzen und versprochene Standpunkte in der Koalition nicht aufzugeben. Auf der anderen Seite tragen sie eine Verantwortung zur Regierungsbildung und müssen in den Sondierungsgesprächen Bereitschaft zum gemeinsamen Handeln und zu Kompromissen zeigen. Ihre Verhandlungs- und Ermessensspielräume sind daher beschränkt und stets von der Frage geleitet, wie man sich den anderen Parteien annähern kann, ohne dabei den Rückhalt der Vertretenen zu verlieren und die eigenen Parteiziele zu verfolgen.

Die Delegiertenproblematik kann auch in der Mediation eine Herausforderung sein. Bei Konflikten mit einer Vielzahl von Beteiligten wird das Verfahren oftmals mit Repräsentanten der einzelnen Interessengruppen durchgeführt (z.B. im innerbetrieblichen Bereich mit Vertretern der Geschäftsleitung, Rechtsabteilung oder des Betriebsrats), sogenannten Delegierten. Diese Vorgehen ermöglicht auch bei großen Gruppen eine Interessenklärung und einen gegenseitigen Verständigungsprozess der zu einer konsensualen Lösung führt. Für Mediatoren besteht die Herausforderung, dass die Verhandlungsführer (ähnlich wie die Verhandelnden in den Sondierungsgesprächen) nicht nur ihre eigenen Interessen, sondern auch die der Vertretenen einbringen und repräsentieren müssen. Da die Vertretenen selbst nicht am Mediationsprozess beteiligt sind und den Verständigungsprozess, den Wandel hin zu einem kooperativen Verhandeln und eine etwaige Deeskalation nicht mit erleben, ist die Rückkopplung zu ihnen zu gewährleisten.

In der Mediation wird dabei zwischen dem „freien“ und dem „gebundenen“ Mandat unterschieden (hierzu ausführlich: Thomas, ZKM 2005, 80 ff.). Das gebundene Mandat gibt dem Delegierten klare Vorgaben von den Vertretenen und nur einen geringen eigenen Entscheidungs- und Ermessensspielraum. Es erfordert eine wiederholte enge Rückkoppelung des Verständigungsprozesses an die Vertretenen, die über Zugeständnisse oder Annäherungen der Gegenseite befinden. Diese enge Anbindung kann es dem Delegierten schwer machen konstruktiv an der Mediation teilzunehmen. Bei einem freien Mandat hat der Vertreter hingegen weitreichende Kompetenzen, Verhandlungs- und Ermessensspielräume. Es besteht jedoch die Gefahr, dass die Vertretenen den Prozess der Verständigung und Lösung nicht nachvollziehen können. Diese ist dann schwer als eigene anzuerkennen und zu akzeptieren. Lösungsansätze müssen u.U. widerrufen werden, was Vertrauen zwischen den Verhandelnden beeinträchtigen kann.

Die Kernaufgabe des Mediators liegt daher darin, die Delegierten in ihrer Rolle und dem damit verbundenen Spannungsverhältnis zwischen den Interessen der Vertretenen und der effizienten Mitwirkung am kooperativen Mediationsverfahren unter Nutzung der Verhandlungsspielräume zu unterstützen. Im Rahmen der gegebenen Dispositionsbefugnis kann er gemeinsam mit den Parteien erörtern, wer am Verfahren wie zu beteiligen ist und wie Vertretene gleichwohl sinnvoll mit einbezogen werden können. Wichtig ist, dass stets eine gute Rückkopplung und Information der Vertretenen stattfindet, da nur so gewährleistet wird, dass am Ende ein nachhaltiges Ergebnis steht, mit dem sich alle identifizieren können.